Die 7 + 1 Ver-schwendungs-arten in Prozessen

In den Zeiten nach dem zweiten Weltkrieg fehlte es in Japan an Kapital und Devisen, die für die, zu diesem Zeitpunkt, klassische tayloristische Massenproduktion notwendig gewesen wären. Vor diesem Hintergrund sah sich Toyota gezwungen, ein Produktionssystem zu entwickeln, das kostengünstiger und effektiver war, als die damals praktizierten. Es musste also „schlanker“ werden, in dem sie weniger lagern, weniger Personal einsetzen und weniger Zeit bis zur Auslieferung benötigen. Toyota erfand auf diesem Weg die schlanke Produktion (Lean Production), bei der die Fertigungsorganisation nach dem „Just-in-time-Prinzip“ und die Fertigungssteuerung nach dem „Kanban-Prinzip“ abgewickelt wird – die Zusammenarbeit mit Zulieferern und das Prinzip der Gruppenfertigung spielen zudem eine große Rolle. Das Ergebnis der konsequenten Umsetzung waren – im Vergleich zu anderen Automobilherstellern – bessere Qualitätskennzahlen, schnellere Durchlaufzeiten sowie höhere Produktivitätswerte.

 

Das Auffinden und die Eliminierung von Verschwendung spiegelt einen der zentraler Bestandteil des Lean-Gedankens wider. Im Ansatz von Toyota sticht besonders die Konsequenz in der Durchführung der Verschwendungsminimierung heraus. Als Verschwendung wird hierbei alles, was nicht unmittelbar zur Wertschöpfung beiträgt, betrachtet. Es werden alle Aufwendungen durchleuchtet, für die der Kunde nicht bereit ist zu bezahlen. Daraus ergibt sich eine Konzentration auf den Wertschöpfungsprozess und zwangsläufig eine Einstufung in Kernprozesse (schafft unmittelbaren Kundennutzen), Stützprozesse (ist zur Abwicklung der Kernprozesse unerlässlich), Blindprozesse (verursacht Aufwand, ohne zum Kundennutzen beizutragen) und Fehlprozesse (vernichtet bereits geschaffenen Kundennutzen). In der Praxis ist es wichtig die beiden letzteren zu vermeiden und die beiden ersten so gut wie möglich zu organisieren.

Die Verschwendungsarten die es gilt zu eliminieren!

Im Rahmen der Verschwendungseliminierung und Verschwendungssuche stehen sieben beziehungsweise acht Arten von Verschwendungen im Fokus. Die meisten Literaturen weisen die sieben Verschwendungsarten aus, wobei in der Praxis eine achte Verschwendungsart in vielen Fällen weitreichende Potentiale mit sich bringen kann.

Die 7+1 Verschwendungsarten

  • Überproduktion
  • Wartezeiten
  • Transport
  • Arbeitsprozesse
  • Bestände
  • Bewegung
  • Fehler & Suchzeiten
  • Qualifikation

Verschwendungsart - Überproduktion

Überproduktion ist immer dann vorhanden, wenn mehr produziert wird, als der Kunde bereit ist aktuell abzunehmen. Überproduktion generiert folglich Lagerbestände, die gerade keiner benötigt. Bei der Überproduktion wird zwar Wertschöpfung im klassischen Sinne betrieben, es ist aber nicht sicher, ob die erzeugten Werte auch jemals den Weg zum Kunden finden und damit für das Unternehmen umsatzwirksam werden. Daher gilt die Überproduktion als Wertschöpfung mit fehlender Nachfrage in der Lean Lehre als Verschwendung.

Mögliche Ursachen
Die Ursache liegt oft in der Anwendung der sogenannten „Optimalen Losgröße“, die von vielen IT Systemen automatisch für anstehende Fertigungsaufträge herangezogen wird. Primäres Ziel dieser Formel ist es, die zu produzierende Losgröße auf Basis des Optimums zwischen Rüstkosten und Bestandskosten zu ermitteln. Dabei spielt es keine Rolle, ob für die errechnete Stückzahl auch tatsächlich ein konkreter Kundenbedarf vorhanden ist. Das Messen der Produktion anhand von Auslastungskennzahlen kann ebenfalls dazu führen, dass Fertigungsaufträge ausgelöst werden, für die kein konkreter Kundenbedarf ansteht, da investitionsintensive Maschinen und Anlagen möglichst nicht unproduktiv sein sollen.

Auswirkungen
Die offensichtlichste Auswirkung von Überproduktion sind hohe Bestände von Komponenten, Baugruppen und Fertigprodukten. Bestände sind per Definition ebenfalls Verschwendung. Überproduktion führt aber auch zu langen Durchlaufzeiten und damit zu langen Lieferzeiten für den Kunden, da Ressourcen gebunden werden, die für die Fertigung tatsächlicher Kundenbedarfe eingesetzt werden könnten.

Verschwendungsart - Wartezeiten

Warten ist wie der Name schon sagt ein Zeitraum, während dessen keine Aktivität stattfindet. Der Mitarbeiter ist aus irgendwelchen Gründen gezwungen zu warten und kann daher keine Wertschöpfung am Produkt vollziehen. Die Liegezeit von halbfertigen Produkten kann auch als eine Art des Wartens betrachtet werden. Dabei wartet allerdings nicht der Mitarbeiter darauf, dass er wieder wertschöpfend tätig werden kann, sondern das Produkt wartet darauf, dass es weiter bearbeitet wird. Ein Großteil der Durchlaufzeit für die Herstellung eines Produktes findet seine Ursache in Warte- und Liegezeiten.

Mögliche Ursachen
Wartezeiten entstehen, wenn Mitarbeiter zum Beispiel auf Materialnachschub oder auf das Ende eines Bearbeitungszyklus einer Maschine warten müssen. Wartezeiten können aber auch aufgrund einer fehlenden oder unzureichenden Austaktung von verschiedenen Prozessschritten einer Wertschöpfungskette auftreten. In solchen Fällen ist der Vorgängerprozessschritt noch nicht beendet und der Nachgängerprozessschritt kann deshalb noch nicht gestartet werden. Jedes Fertigungslos mit einer Losgröße > 1 verursacht unnötige Liegezeiten, da beispielsweise das letzte Teil des Loses – selbst wenn der Fertigungsauftrag ohne Verzögerung startet – erst dann bearbeitet werden kann, nachdem alle anderen Teile des Loses zuvor bearbeitet worden sind. Auch hier stellt die One-Piece-Flow-Zelle nach der Lean-Philosophie bezüglich der Liegezeiten zwischen den Prozessschritten den Idealzustand dar.

Mögliche Auswirkungen
Die schwerwiegendste Auswirkung ist der negative Effekt auf die Durchlaufzeit für die Herstellung der Produkte.

Verschwendungsart - Transport

Der Transport von Gegenständen ist eine nicht wertschöpfende Tätigkeit, die in sehr vielen Produktionsbetrieben sehr stark ausgeprägt ist. Transportiert wird so ziemlich alles, was sich transportieren lässt, wie zum Beispiel Rohmaterial, Werkstücke, Fertigprodukte, Werkzeuge oder Betriebsmittel. Für die in vielen Betrieben existierende Abteilung des „innerbetrieblichen Transportes“ ist der Transport zum Selbstzweck geworden. Sie transportiert beispielsweise Material von der Sägerei zur Dreherei, von dort zur Endmontage und dann in das Fertigwarenlager.
Der Transport gehört zu der notwendigen Verschwendung, da Materialien bei jedem Fertigungsprozess zwangsläufig irgendwie durch die Produktion transportiert werden müssen. Allerdings gilt es, die Verschwendung durch Transporte bestmöglich zu reduzieren.

Mögliche Ursachen
Überproduktion verursacht Bestände, die regelmäßig bewegt werden müssen. Eine unzureichende Gestaltung des Arbeitsplatzes kann zur Folge haben, dass benötigte Werkzeuge nicht vor Ort zur Verfügung stehen, sondern bei Bedarf erst geholt werden müssen. Ein werkstattorientiertes Produktionslayout, bei dem die einzelnen Wertschöpfungsschritte sehr weit voneinander entfernt sind, erhöht den Bedarf an innerbetrieblichen Transporten, um die Werkstücke von einer Bearbeitungsstation zur nächsten zu bringen.

Mögliche Auswirkungen
Häufig müssen Mitarbeiter ihre Arbeit am Produkt unterbrechen, weil Dinge fehlen, die sie dringend zum Weiterarbeiten benötigen, diese aber noch nicht an den Arbeitsplatz transportiert wurden. So entsteht durch fehlenden Materialfluss eine andere Verschwendungsart: das Warten.
Durch den Transport selbst werden Ressourcen für nicht wertschöpfende Tätigkeiten gebunden, die anderweitig für die Wertschöpfung eingesetzt werden könnten.

Verschwendungsart - Arbeitsprozesse

Von Over-Engineering spricht man, wenn Prozesse oder Fertigungsverfahren ohne Notwendigkeit für das Endprodukt unnötig komplex ausfallen.

Over-Engineering lässt sich am besten anhand von Beispielen erläutern:

  • Beispiel A: Herstellen einer für das Endprodukt unnötig hohen Oberflächengüte
  • Beispiel B: Aufwändige Kontrollmessungen von Abmessungen, die für die eigentliche Funktion des Bauteils irrelevant sind
  • Beispiel C: Mehrstufige Genehmigungsverfahren über mehrere Hierarchieebenen bei Einkäufen von Waren geringen Wertes.

Mögliche Ursachen
Für die genannten Beispiele könnten folgende Gründe vorliegen:

  • Beispiel A: Die Maschine ist technisch in der Lage, diese hohe Oberflächengüte herzustellen, also wird sie auch produziert (Freude an der technischen Machbarkeit).
  • Beispiel B: Unzureichende Kenntnisse der Qualitätssicherung bezüglich des Einsatzfalles des Bauteils oder fehlende Markierung der Prüfmaße auf der Fertigungszeichnung
  • Beispiel C: Gelebte Bürokratie oder Verteidigung der Existenzberechtigung der verschiedenen Hierarchieebenen

Eine Vielzahl anderer Gründe für falschen Technologieeinsatz oder unzulängliche Prozesse sind denkbar. Oft liegt die Ursache auch darin begründet, dass die Prozesse oder die eingesetzte Fertigungstechnologie im Laufe der Zeit nicht angepasst wurden.

Die Aussage „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist ein klares Indiz für mögliche Verschwendung in der Prozesslandschaft.

Verschwendungsart - Bestände

Bestände finden sich am Anfang der Wertschöpfungskette in Form von Rohmaterialen, innerhalb der Wertschöpfungskette als „Work in Process“ (WIP) und am Ende der Wertschöpfungskette als Fertigprodukte.

Mögliche Auswirkungen
Hohe Bestände verbergen die eigentlichen Probleme in der Wertschöpfungskette. Prozessunzulänglichkeiten werden oft durch das Heraufsetzen entsprechender Sicherheitsbestände umgangen. Dies ist eine schnelle und einfach durchzuführende Maßnahme, die allerdings verhindert, dass sich die Prozessbeteiligten mit den eigentlichen Problemen innerhalb des Prozesses auseinandersetzen.
Hohe Bestände verursachen Kapitalbindungskosten und ein erhöhtes Risiko bezüglich der Wertminderung durch Veralterung.

Mögliche Ursachen
Bestände verdecken Unzulänglichkeiten, die in der Regel an anderen Stellen entstehen. Nachfolgend einige Beispiele:

  • Hohe Rohmaterialbestände, um die unzureichende Liefertreue von Lieferanten auszugleichen
  • Hohe Zwischenbestände von Baugruppen, um eine zu hohe Ausschussquote zu kompensieren
  • Hohe Zwischenbestände aufgrund fehlendes Flusses in der Fertigung (Losgrößenfertigung)
  • Hohe Zwischenbestände wegen langer Rüstzeiten
  • Hohe Pufferbestände, um Maschinenausfälle zu kompensieren
  • Hohe Fertigwarenbestände, um schnelle Lieferung trotz langer Durchlaufzeiten zu gewährleisten
  • Hohe Fertigwarenbestände, um Schwankungen auf dem Absatzmarkt auszugleichen
  • Hohe Bestände aufgrund schlechter Planung und falschem Forecast

Verschwendungsart - Bewegung

Unnötige Bewegung ist ein weiterer Aspekt, der die Produktivität senkt. Zur unnötigen Bewegung zählt ebenso Bewegung in eher kleinen Maßstäben wie zum Beispiel das Reichen von Werkzeugen oder das Hinlangen zu unnötig weit entfernt angeordneten Komponenten als auch Bewegung in großen Maßstäben, wie der Gang zur zentralen Werkzeugausgabe, um ein Ersatzwerkzeug zu holen.

Mögliche Ursachen
Oft ist eine ungünstige oder fehlende Arbeitsplatzergonomie Grund für unnötige Bewegung, die nicht nur die Effizienz des Mitarbeiters einschränkt, sondern auch in vielen Fällen zu Arbeitsunfällen oder schlechter Qualität führen kann. Um die Arbeitsplatzergonomie zu verbessern, müssen die Arbeitsabläufe genau analysiert werden, um anschließend optimale Bedingungen für den Arbeitsablauf schaffen zu können. Durch die richtige Anordnung der Komponenten und Betriebsmittel auf dem Montagetisch, die vollständige Verfügbarkeit aller benötigten Materialien und Werkzeuge und die richtigen Umgebungsbedingungen, wie etwa Beleuchtung und Tischhöhe, können meist schon erhebliche Verbesserungen erzielt werden.

Unnötige Bewegung im größeren Maßstab äußert sich durch regelmäßiges Umherlaufen des Mitarbeiters innerhalb des Arbeitsbereichs oder dadurch, dass der Mitarbeiter sogar den eigenen Arbeitsbereich verlassen muss, um beispielsweise fehlende Dinge aus anderen Bereichen zu beschaffen. Bei solchen Suchaktionen legt der Mitarbeiter vielfach erhebliche Strecken zurück, währenddessen er natürlich nicht wertschöpfend tätig sein kann. Die Anwendung der 5S-Methode, bei der im ersten Schritt nicht benötigte Dinge am Arbeitsplatz rigoros aussortiert werden, um dann im zweiten Schritt Ordnungssysteme zu installieren, und Cardboard Workshops können in solchen Fällen schnell Abhilfe schaffen.

Verschwendungsart - Fehler & Suchzeiten

Dass Ausschuss oder Nacharbeit aufgrund mangelnder Qualität generell der Verschwendung zuzuordnen ist, sollte eigentlich am leichtesten nachzuvollziehen sein. Die Wertschöpfung ist bereits teilweise oder im schlechtesten Falle sogar komplett vollzogen, wenn das Produkt durch Prüfung, zum Beispiel während einer Endprüfung am Schluss der Wertschöpfungskette, als fehlerhaft identifiziert wird.

Mögliche Ursachen
Ursachen für mangelnde Qualität gibt es viele, wie z.B. schlecht gewartete Maschinen, unzureichend geschulte Mitarbeiter, Lieferung defekter Komponenten durch Unterlieferanten, etc. KVP verfolgt hierbei den Ansatz der Ursachenanalyse. Mit systematischen Problemlösungstechniken wird die zugrundeliegende Ursache des Problems identifiziert, mit dem Ziel, diese Ursache dauerhaft zu beseitigen. Mit der bloßen Reparatur der fehlerhaften Teile als einzige Abstellmaßnahme kann die Fehlerquote dauerhaft nicht gesenkt werden, da nur an den Symptomen, nicht aber an den Ursachen der Fehlerentstehung angesetzt wird.

Mögliche Auswirkungen
Dies kann zu einer Verzögerung des Liefertermins zum Kunden führen und zwar nicht nur für die gerade hergestellten Produkte sondern auch für nachfolgende Produktionsaufträge. Betriebswirtschaftlich betrachtet erhöhen sich so die Herstellkosten eines Produktes. Die klassische Losgrößenfertigung in Verbindung mit einem werkstattorientierten Produktionslayout verschlimmert die Auswirkungen unzureichender Qualität zusätzlich, da dann sehr oft bei systematischen Fehlern nicht nur ein einzelnes Teil, sondern das komplette Fertigungslos betroffen ist. Wenn dies außerdem erst bei der Endprüfung auffällt, ist der wirtschaftliche Schaden umso größer. Bei one-piece-flow eines Produktionssystems ist per Definition immer nur ein Teil defekt, wenn der Fehler auftritt.

Verschwendungsart - Qualifikation

Die Nicht-Nutzung der Qualifikationen, Kreativität, Fähigkeiten und des Wissens der eigenen Mitarbeiter ist eine Verschwendungsart, die in der Praxis leider nicht immer die notwendige Beachtung erhält. Die direkt Beteiligten an den Prozesses sind die Mitarbeiter mit der meisten und weitreichendsten Kenntnis über das funktionieren wie auch nicht-funktionieren der geplanten Prozessabläufe. Die Einbindung der Mitarbeiter in die Prozessgestaltung führt damit zwangsläufig zu Verbesserungen, spart Zeit und steigert die Motivation sowie Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Mögliche Ursachen

In vielen Unternehmen werden in Besprechungsräumen oder vor Bildschirmen die Prozesse geplant und ausgestaltet. Hierbei werden nur selten und zaghaft die Beteiligten des Prozesses einbezogen. Die Ursachen liegen meist im fehlenden Verständnis in der Prozessentwicklung, in der Hemmung mit „fremden“ Kollegen ins Gespräch zu gehen sowie in der „Angst“ mit Kritik konfrontiert zu werden.

Mögliche Auswirkungen

Die Auswirkungen sind direkt im qualitativen und quantitativen Prozessergebnis sowie der Mitarbeitermotivation zu erkennen.

Wie die Eliminierung von Verschwendungen angehen?

Die Identifikation verschwenderischer Aktivitäten sollte von der Spitze des Unternehmens ausgehen, gefordert und gefördert werden. In der Regel hat das obere Management einen breiten Überblick über alle Prozesse im Unternehmen und es ist ihre Pflicht, die Prozesse zu verbessern und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu verbreiten.

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die verschiedensten Tools, die zur Identifikation und Eliminierung der verschwenderischen Aktivitäten eingesetzt werden können entwickelt. Diese führen strukturiert durch den Arbeitsprozess, der untersucht werden soll und zeigt dabei die Schwachstellen auf. Eines der erfolgreichsten Tools stellt der Gemba-Walk (das Anschauen vor Ort) dar. Es ist eine Technik, die die Möglichkeit gibt, zu sehen, wo die wahre wertschöpfende Arbeit geschieht. Auf diese Weise können die verschiedenen Prozesse in Aktion beobachten werden und so die verschwenderischen Aktivitäten erkannt wie auch gesehen werden. Darüber hinaus haben sich zwei weitere Tools zur Ursachenanalyse und Problemlösung etabliert: 5-Warums und A3-Lösungsblatt. Die 5-Warums sind eine einfache Methode, die eine Reihe von „Warum“-Fragen enthält. Das A3-Lösungsblatt verbirgt einen strukturierten Prozessablauf für die nachhaltige Fehlerabstellung.

Die Erfolgsformel

Wird vom Management die Identifikation und Eliminierung von Verschwendungen fokussiert sowie eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung vorgelebt, sind die wichtigsten Grundlage für die Prozessperformance gelegt. Sind die Verschwendungen identifiziert hilft bei der Eliminierung der verschiedenen Arten von Verschwendungen der Einsatz von bewährten Tools. In der Praxis haben sich hierzu drei Tools als vielversprechend erwiesen: 5-Warums, A3-Lösungsblatt und Gemba-Walk.

Die Erfolgsformel liegt daher in der aktiven Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und dem darauf aufbauenden gezielten Einsatz von Tools zur Beseitigung der Verschwendungen im Prozess. Gelingt es diese Komponenten gezielt zu kombinieren, steht der Performance in Prozessen nichts im Wege.

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