Die häufigsten Strategiefehler in der Produktions-optimierung

In den vergangenen Jahrzehnten war und ist das Produktionssystem von Toyota in aller Munde. Die Automobilindustrie in Deutschland orientierte sich am Beispiel aus fern Ost. In diesem Zuge wurde alle gewachsene Strukturen und Konzepte auf Null gestellt und man strukturierte sich am Beispiel Toyota neu. Diese Denkweise hat bis heute Bestand und weitete sich auch über die Automobilindustrie hinaus aus. So orientieren sich heute in fast allen Branchen die Produktion am Vorbild Toyota.

Damit die Produktion an das Vorbild ausgerichtet werden kann sind entsprechende Anpassungen und Optimierung notwendig. Diese Anpassungen können einfacher Natur sein, in den häufigsten Fällen sind es jedoch weit reichende Eingriffe.

In der heutigen vernetzten Zeit, ist eine Produktion ein komplexes System, bei dem Eingriffe enorme Auswirkungen haben können. Ist das System Produktion nicht bewusst oder nur teilweise durchschaut, sind die Auswirkungen von Veränderungen an diesem komplexes System nicht abschätzbar. Die völlige Detaillierung eines System ist heute jedoch in den seltensten Fällen vorhanden.

Das Experiment, das unter dem Namen „Tanaland“ bekannt wurde und von Herrn Dietrich Dörner durchgeführt wurde, zeigte welche Folgen es haben kann, wenn ein System nicht bis ins Detail bekannt ist. Aus diesem Experiment lassen sich typische Strategiefehler ableiten.

„Tanaland“ beschreibt hierbei eine fiktive afrikanische Region, die im Rahmen des Experiments das Ziel von Wohlstand für die Region verfolgt. In den Simulationen waren Parameter wie beispielsweise die Geburts- und Sterberaten der Bewohner, ihre Ernährungs- und Jagdgewohnheiten, fleisch- und pflanzenfressende Tierarten sowie Pflanzenarten mit der entsprechenden Abhängigkeit vom Niederschlag und den bestäubenden Insekten hinterlegt.[1]

Zu mehr Wohlstand verhelfen sollten Probanden, die sich in diesem Gebiet auskennen und Laien. Das Ziel wurde von beiden Probanden Gruppen nicht erreicht. Aus dem Verhalten der Probanden konnten jedoch häufige Strategiefehler abgeleitet werden.

Die zentralen Strategiefehler

Die zentralen Fehler sind:

Mangelhafte Zielerkennung

Es wird das System untersucht, bis ein Missstand aufgedeckt wurde. Dieser wird behoben und nach dem nächsten gesucht. Die Planung erfolgt ohne klare Linie und Struktur.

Man beschränkte sich auf Ausschnitte der Gesamtsituation

Es werden Datenmengen gesammelt, die jedoch kaum Beziehungen aufzeigen. Durch die fehlende Ordnung bleibt die Dynamik des Systems unerkannt.

Einseitige Schwerpunktbildung

Man versteift sich auf einen Schwerpunkt. So bleiben Konsequenzen in anderen Bereichen unbeachtet.

Unbeachtete Nebenwirkungen

Mit eindimensionalem Denken befangen, geht man bei der Suche nach Maßnahmen zur Systemverbesserung vermeintlich zielstrebig vor, d.h. geradlinig ohne Verzweigung. Hierdurch werden Nebenwirkungen nicht analysiert.

Tendenz zur Übersteuerung

Anfangs wird zögerlich vorgegangen, das System reagiert nicht und man greift kräftig ein. Dadurch wird versucht die ersten unbeabsichtigten Rückwirkung wieder komplett zu bremsen.

Tendenz zu autoritärem Verhalten

Die Macht, das System zu verändern, sowie der Glaub alles durchschaut zu haben für zu Diktaturverhalten. Dies ist für das System jedoch völlig ungeeignet.[1]

Derartige Fehler lassen sich auch in Produktionsbereichen erkennen.

Strategiefehler in der heutigen Produktionswirtschaft und -optimierung

Die Produktionen der neueren Industriegeschichte streben nach immer klareren Strukturen, einfachen effizienten Prozessschritten, flachen Hierarchiestufen sowie dem Null-Fehler-Prinzip. Damit diese hoch gesteckten Ziele erreicht werden können, müssen Produktionen in andauernden sich wiederholenden Anpassungsschleifen weiter auf das Optimum getrimmt werden. Da die heutigen Produktionen sehr inhomogen und verzweigt aufgestellt sind, sind Optimierungen vergleichbar mit dem arbeiten an komplexen Systemen. So sind auch die Strategiefehler, die im Rahmen des Tanaland- Experiments charakterisiert wurden in der heutigen Produktionswirtschaft und -optimierung zu erkennen.

Bei der Optimierung einer bestehenden Produktion werden in den meisten Fällen zu Beginn sämtliche Daten, Fakten und Zahlen aus allen erdenklichen unternehmensweiten Abteilungen, wie beispielsweise Einkauf, Industrial Engineering, Vertrieb, Controlling etc. zusammengetragen. Aus dieser Datenmenge heraus wird versucht einen Missstand zu definieren und diesen anzupacken. Auch hier beschränkt man sich auf nur einen kleinen Ausschnitt des Gesamten.

Ist der ersten Missstand aufgedeckt, was in der Produktion meist ein Engpass ist, wird dieser mit allen Kräften und Möglichkeiten, die zur Verfügung stehen, beseitigt. Das große Ziel, dass über allem steht, nämlich eine effiziente wie auch effektive Produktion rückt bei der Abarbeitung des Engpasses in den Hintergrund. Dabei ist ein zweiter strategischer Fehler zu entdecken: Die mangelhaften Zielerkennung.

Die Beseitigung des Engpasses wird nicht selten durch eine veränderte Materialbereitstellung und -versorgung erreicht. Hat man einen Einflussfaktor eliminiert, wird der nächste Missstand gesucht und angepackt. Das jedoch eine veränderte Materialbereitstellung und -versorgung für andere Bereiche im Unternehmen weitreichendere Folgen haben kann, wird nicht beachtet. Im Fall einer veränderten Materialversorgung kommen auf die Lagerarbeiter und Logistiker ein höherer Arbeitsaufwand zu, wie es vor der Anpassung der Fall war. Diese Herangehensweise beschreibt einen weiteren Strategiefehler: Die unbeachteten Nebenwirkungen.

Wird ein Einflussfaktor variiert und führt nicht direkt zu einer signifikanten Verbesserung, wird schnell die Abweichung vom Ist-Zustand nochmals erhöht, mit dem Gedanken, dass sich ja alles zum Guten ändern muss. Verschlechtert sich der Zustand jedoch oder die Reaktion ist zu stark, wird versucht durch drastische Eingriffe das Ruder wieder umzureißen. Auch dieses Verhalten ist ein charakteristischer strategischer Fehler.

Die Optimierung und Anpassung einer Produktion erfolgt in vielen Fällen durch Teams mit einer flachen Hierarchie. In diesen Teams sind Werker wie auch leitende Angestellte vertreten. Entsteht in diesen Teams eine Unstimmigkeit zu einer Vorgehensweise, kann man beobachten, dass leitenden Angestellten ihre Macht versuchen auszuüben, um das weitere Vorgehen nach ihren Wünschen zu beeinflussen. Dieses Verhalten spiegelte ebenfalls einen strategischen Fehler wieder: Die Tendenz zu autoritärem Verhalten.

Fazit

Abschließend lässt sich zusammenfassen, dass im heutigen Industriezeitalter, durch die hohen Anforderungen, eine Produktion ein komplexes vernetztes System darstellt. Im Zuge der Digitalisierung, Automatisierung, Globalisierung und Individualisierung wird sich dieses System noch weiter verdichten und die Zusammenhänge stärker verschachteln sowie die Komplexität erhöhen. Für die Zukunft bedeutet dies für die Arbeiter in Produktionen bzw. im indirekten Bereich ein erhöhter Aufwand. Dieser erhöht sich signifikant für das Erkennen von Zusammenhängen und bei der Auswahl wie auch Definition der korrekten Mechanismen für die Weiterentwicklung der Produktion. Des Weiteren werden systemtheoretische Ansätze für erfolgreiches Arbeiten immer weiter in den Vordergrund rücken.

Literaturverzeichnis und Quellen

[1] Dietrich Dörner: Die Logik des Mißlingens, Strategisches Denken in komplexen Situationen, Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, 13. Auflage, August 2000