Mit TPM robuste Prozess-performance sicherstellen

Unter den heutigen und in der Zukunft zu erwartenden technologischen, wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Entwicklungen ist es für die Unternehmen unabdingbar mit den vorhanden Ressourcen schonend umzugehen, um auf dem Markt agieren zu können. Einher geht dies mit der Fähigkeit sich schnell und flexibel an die sich verändernden Bedingungen anzupassen, denn nur wer diese Fähigkeiten besitzt, kann und wird auf den heiß umkämpften Märkten bestehen. Ein Erfolgsfaktor in der industriellen Praxis stellt dabei die permanente Rationalisierung und Innovation dar. Die Folgen sind eine steigende Automatisierung mit gleichzeitiger Zunahme der Komplexität von Maschinen und Produktionsanlagen. Verbunden ist damit die Optimierung der betrieblichen Organisation, im speziellen fokussiert auf eine höhere Flexibilität, Reduzierung der Bestände wie auch die Verkürzung der Durchlauf- und Lieferzeiten. Seit den 90er Jahren versuchen immer mehr deutsche Unternehmen diesen Anforderungen mit Einführung eines ganzheitlichen Produktionssystems zu begegnen. Die ganzheitlichen Produktionssysteme sind dabei in ihren Grundzügen an das populäre Toyota Produktionssystem angelehnt. Das Toyota Produktionssystem wurde nach dem zweiten Weltkrieg entwickelt, als Toyota in einem kleinen, stark zersplitterten Markt agieren musste. Eine hohe Produktvielfalt, neue Arbeitsgesetze und fehlende finanzielle Mittel verhinderten eine Massenproduktion nach westlichem Vorbild. Daher entwickelte Toyota innovative Methoden, um die Produktion zu optimieren und Verschwendung in jeder Form zu vermeiden. Grundgedanke des System ist es, dass Kunden nur für die Wertschöpfung der Produkte bereit sind zu bezahlen, nicht aber für Verschwendungen, die als nicht wertschöpfende Tätigkeiten bezeichnet werden. Als sich in den 1980er Jahren der globale Automobilmarkt in viele Sparten unterteilte, um dem Kundenwunsch nach einer höheren Individualität nachzukommen, mussten die Automobilhersteller eine hohe Flexibilität in Produktion und Logistik bei steigenden Qualitätsanforderungen und einer zunehmenden Produktkomplexität erreichen. Zu diesem Zeitpunkt trat die Stärke des Toyota Produktionssystems noch deutlicher hervor, was sich unter anderem in einer hohen Profitabilität des Unternehmens, einer hohen Kundenzufriedenheit und einer sehr guten Qualität der Güter widerspiegelte.

Ein ganzheitliches Produktionssystem, wie es das Totyota Produktionssystem darstellt, beinhaltet nicht nur die direkten Produktionsbereiche sondern befasst sich auch mit den produktionsnahen Bereichen, wie der Instandhaltung. Für die Instandhaltung ist das bedeutendste Gestaltungsfeld im Rahmen des Toyota Produktionssystem das Total Productive Maintenance – Konzept (TPM – Konzept). Dieses Konzept verfolgt das Ziel, Ausfälle von Produktionsanlagen durch definierte Instandhaltungstätigkeiten zu minimieren bzw. zu verhindern. Dabei stehen die Minimierung der Verlustquellen und eine Verbesserung der Anlagenleistung und -verfügbarkeit im Fokus. Damit keine Qualitätsverluste, Verzögerungen und unnötige Kosten entstehen, empfiehlt sich eine planvolle Vorgehensweise bei der regelmäßigen Inspektion, Wartung und Reparatur von Maschinen und Anlagen.

Definition im deutschsprachigen Raum

Im deutschsprachigen Raum hat sich die folgende Definition durchgesetzt:

„Die totale produktive Instandhaltung verbessert ständig die gesamte Effektivität der Betriebsanlagen unter aktiver Beteiligung der Mitarbeiter“

Die Kernelemente des TPM-Konzepts

Aufgebaut ist das System aus folgenden Kernelementen, die auch als Methoden bezeichnet werden:

     – kontinuierliche Anlagenverbesserung,

     – Autonome Instandhaltung,

     – Geplante Instandhaltung,

     – Instandhaltungsprävention und

     – Schulung bzw. Training.

Diese Kernelemente stehen auf den fundamentalen Bestandteilen: Teamarbeit und Ordnung. Ausgerichtet werden die einzelnen Bestandteile an einem Zielvereinbarungssystem, das gemeinsam mit dem Kontrollsystem das Dach des „TPM-Hauses“ bildet. Eine zentrale Kennzahl, die durch das Zielvereinbarungssystem definiert und durch das Kontrollsystem überwacht wird, ist die Gesamtanlageneffektivität (OEE).

Verstehen und nicht kopieren!

Das TPM-Konzept mit all seinen Bestandteilen zu kopieren wird in der Praxis nicht erfolgsversprechend sein. Unternehmen stellen individuelle komplexe Systeme dar, auf die nicht ohne weiteres Standards angewendet werden können. Damit ein solches Konzept umgesetzt werden kann, muss die Theorie verstanden sein und die Methoden auf die Unternehmenskultur und Randbedingungen angepasst werden. Dies bedeutet, dass das Konzept in seinem Grundsatz und in der Ideologie unverändert bestehen bleibt, jedoch in der Anwendung sowie Auslegung der Methoden angepasst wird. Hierbei müssen nicht nur die Bestandteile des TPM – Konzepts überarbeitet werden, sondern auch das Unternehmen muss sich entsprechend angleichen. Es sind Veränderungen in der Organisation der Produktion vorzunehmen, so dass die Mitarbeiter beteiligt werden können. Des Weiteren sind für die Umsetzung der kontinuierlichen Anlagenverbesserungen Verantwortliche zu benennen und einzuplanen. Damit diese – nicht selten – einschneidenden Veränderungen umgesetzt werden können, muss die Philosophie vom Top-Management vorgelebt und langsam ein Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Als wichtigster Faktor zur erfolgreichen Umsetzung muss die Instandhaltungsstrategie zur Unternehmensstrategie passen. Besteht zwischen diesen beiden Strategie ein Zielkonflikt, ist eine Einführung nicht realisierbar. In der Praxis ist für die vollumfängliche Einführung ein Zeitraum von fünf bis zehn Jahren als realistisch anzusehen.

Die Erfolge geben dem Konzept recht!

In der industriellen Praxis sind diverse Beispiele bekannt, die durch die Einführung von TPM signifikante Erfolge erzielen konnten. So konnte die Dunlop GmbH, bei der Anfang 1998 mit TPM begonnen wurde, nach Abschluss der ersten zwei Jahre bereits eine Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität von bis zu 43,2% erreichen. Die KM Europa Metal AG, bei der die Anfänge von TPM ins Jahr 1998 zurückgehen, konnte 2003 sogar eine Verbesserung von 71% vorweisen. Des Weiteren konnten die Unfallhäufigkeit, Verlustrate und Instandhaltungskosten deutlich reduziert werden. Neben den Verbesserungen des OEE sind auch Kostenvorteile entstanden, die sich bei der Dunlop GmbH auf ca. 1,5 Millionen EUR beziffern lassen, bei einer finanziellen Investition von ca. 750.000 EUR für die TPM – Aktivitäten.

„I think the biggest positive is that the operators have taken some ownership in helping to maintain the machines. The other positive is that we have put in predictive and preventive measures, so we are not waiting for [equipment] to break down before we fix it,“

Diese Aussage wurde von Garry Weber, Vizepräsident eines amerikanischen Blechherstellers, 2012 im Rahmen eines Interviews auf die Frage welche positiven Effekte durch TPM erzielt wurden, getätigt. Diese Aussage und die dargestellten Beispiele verdeutlichen das enorme Potential, das eine Einführung von TPM mit sich bringen kann.

Fazit

Die aufgeführten Beispiele und Erfolge verdeutlichen das enorme Potential hinter der Idee des TPM-Konzepts. In der Einführungs- und Umsetzungszeit ist es jedoch von großer Bedeutung nicht einfach zu kopieren sondern die Idee dahinter zu verstehen. Des Weiteren ist für den Erfolg ein langer Atem erforderlich, da nicht nur Methoden installiert sondern auch eine Kultur geschaffen werden muss

Literaturverzeichnis

Pawellek, G. (2013): Integrierte Instandhaltung und Ersatzteillogistik, Berlin/Heidelberg, Springer-Verlag.

Hartmann, E.H. (2007): TPM Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement. München, mi-Wirtschaftsbuch, Münchner Verlagsgruppe GmbH.

Hartmann, E.H. (1995): Erfolgreiche Einführung von TPM in nichtjapanischen Unternehmen. Landsberg am Lech: Moderne Industrie.

Reichel, J., Müller, G., Mandelartz, J. (Hrsg.) (2009): Betriebliche Instandhaltung, Berlin/Heidelberg, Springer-Verlag.

Lambrecht, S. (2010):, Im Fokus: Total Productive Management, Kaizen Forum Ausgabe 02/2010, S. 1 – 4.

Lambrecht, S. (2009): Weg von Feuerwehreinsätzen und Trouble-Shooting, Kaizen Institute, Kaizen Forum, Ausgabe 01/2009S. 1 – 2.

Jusko, Jill (2012): TPM Delivers a Maintenance Fix, Industry Week, Februar, S.32 – 34.